#7 Digital Marketing w czasach COVID-19: Etapy budowania procesów w Digital Marketing

Dlaczego budować procesy?

 

Orientacja funkcjonalna vs Orientacja procesowa

 

Orientacja funkcjonalna (klasyczna – pionowa) opiera budowanie działu marketingu na podstawie nazw stanowisk.

  • Na przykład: specjalista do spraw marketingu, marketing manager i inni. Nazwa dla tego stanowiska w większości przypadków powstała przy definiowaniu ogłoszenia o pracę. Informuje w o miejscu w strukturze organizacyjnej, danego członka zespołu.
  • Zalety: Łatwo zrozumiała dla wszystkich. Większość działów marketingu pracuje w zgodzie z tymi zasadami. Takie podejście jest łatwiejsze w zastosowaniu, bo nie wymaga definiowania i mierzenia rezultatów.
  • Wady: Mało skuteczna pod względem finansowym. Ponieważ nie ma mierników pokazujących czy konkretne działania są skuteczne i jak bardzo. Typowym przykładem jest zatrudnienie copywritera. Który pisze cztery artykuły w miesiącu. Tylko pytanie, po co to robi? Jakie to ma znaczenie dla firmy? Są osoby, które doskonale odnajdują się w takiej strukturze, gdzie jakość ich pracy nie ma przełożenia na rezultaty marketingowe. Robią mało efektywną pracę i dobrze się z tym czują – źle może czuć się pracodawca. Dopiero przyjęcie wskaźników pomiaru rezultatów procesów – jak na przykład dla copywritera: „ilość ściągniętego ruchu organicznego”, który sprawił, że określona liczba użytkowników wypełni formularz kontaktowy. Dopiero takie podejście może być przydatne. Dzięki niemu można realnie oceniać jego wkład w realizację procesu: pozyskiwanie klientów. Oczywiście stosując takie podejście, należy właściwie przyjrzeć się horyzontowi czasowemu pomiaru.

Orientacja procesowa, (pozioma) opiera się na zdefiniowaniu i pomiarze procesów realizowanych wewnątrz organizacji.

  • Przykład: Dla osób działających w ramach działu marketingu, przypisuje się odpowiedzialności związane z zarządzaniem poszczególnymi procesami. Jeżeli przyjmujemy, że nadrzędnym procesem marketingowym jest pozyskiwanie nowych klientów. Wtedy nie tworzy się stanowisk nazywanych zgodnie ze strukturą organizacyjną, tylko odpowiedzialnością za poszczególne sub-procesy: właściciel procesu outreach, właściciel procesu content marketing itp. Dopiero tutaj nadaje się uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnym osobom w zakresie osiąganych mierników – najczęściej jest to zysk.
  • Zalety: orientacja procesowa jeżeli dobrze wdrożona, generuje znacznie lepsze rezultaty finansowe niż podejście funkcjonalne. Pozwala też na podejmowanie lepszych decyzji dot. wyboru kanału komunikacji z klientami (znacząco bardziej skuteczne obliczenie zwrotu z inwestycji z w marketing), wyboru strategii komunikacji i w wielu innych przypadkach.
  • Wady: Wdrożenie podejścia procesowego wymaga inwestycji czasu i pieniędzy.

Etapy budowania procesów marketingowych w dziale marketingu

 

Odpowiednio: Definiuj, Mierz, Analizuj, Poprawiaj, Steruj/Nawiguj

 

Definiuj

Celem tego etapu jest zdefiniowanie procesów i sub-procesów marketingowych oraz określenie właścicieli procesów (process owner’ów), osób odpowiedzialnych za efektywne zarządzanie procesami).

 

Działanie #1 Warsztaty z kluczowymi pracownikami

Podczas tego etapu prezentowane jest podejście procesowe. Ten framework może posłużyć jako materiał informacyjny, wysłany do uczestników przed spotkaniem. 

  • Bardzo ważne jest wytłumaczenie: 
    • Co jest celem wprowadzania podejścia procesowego do marketingu (zwiększenie efektywności działań – szczególnie w zakresie zmniejszenia kosztów pozyskania klienta – CPA – cost per acquisition).
    • Zmniejszenie oporu przed zmianą. Zwiększenie transparentności działań i ocena realizowanych procesów może budować obawy o zajmowane stanowisko. Dobrze jest zaadresować te emocje i wyjaśnić dokładnie przebieg i cel zmiany.
  • Przykładowe zadanie podczas warsztatów:
    • Na podstawie przesłanych materiałów i wyjaśnieniu czym jest podejście procesowe. Zadanie dla uczestników może polegać na próbie zdefiniowania procesów i wskaźników oraz na przypisaniu właścicieli procesów.

DEFINICJA: Proces w organizacji i zarządzaniu najczęściej definiowany jest jako zbiór czynności, wzajemnie ze sobą powiązanych, których realizacja jest niezbędna dla uzyskania określonego rezultatu (najczęściej polegającego na zaspokojeniu potrzeb klienta wewnętrznego lub zewnętrznego). 

Źródło: mfiles.pl – Encyklopedia zarządzania, 20.04.2020 r.

Przy okazji realizacji tego zadania, pojawią się oprócz procesów, projekty marketingowe. Warto też je zidentyfikować i spisać. Są nierozłącznym elementem pracy w dziale marketingu. 

  • Proces – działanie, które nie ma określonego początku i końca. Realizowane jest permanentnie i może być mierzone za pomocą: KPI – Key Performance Indicators – Kluczowych wskaźników wydajności. Przykładowe KPI – Konwersja ze strony internetowej, Zysk, Koszt pozyskania klienta, ilość i wartość sprzedaży.
  • Projekt – to działanie, które ma zdefiniowany początek i koniec. W większości przypadków ma też określony budżet. Przykładem projektu jest: przygotowanie brandbooka, opracowanie systemu informacji wizualnej itp. W określonej cenie i w określonym terminie.

Etap „Definiowanie” można uznać za zakończony, jeżeli:

  • Zostaną zdefiniowane wszystkie procesy i sub-procesy marketingowe,
  • Dla każdego z nich zostaną przypisane mierniki,
  • Oraz wyznaczone zostaną osoby odpowiedzialne za osiąganie tych mierników (właściciele procesów).

Dobrym pomysłem jest przygotowanie mapy procesów. Graficznej prezentacji mierników, procesów i ich właścicieli jako podsumowanie opisywanego etapu pracy.

Dodatkowo: Jeżeli w organizacji wdrożone zostało wcześniej podejście procesowe i członkowie zespołu znają swoją odpowiedzialność za osiąganie poszczególnych rezultatów, może się okazać wartościowe przeprowadzenie opisywanych warsztatów jeżeli:

  • Chcemy usprawnić obecnie funkcjonowanie procesów, bo zakresy odpowiedzialności się rozmywają. 
    • Szczególnie w sytuacjach, gdy marketing współpracuje z więcej niż jednym działem, lub firmami w ramach tej samej organizacji i role zespołowe, często nachodzą się na siebie. Generalnie przyjmuje się tutaj zasadę: Wraz z odpowiedzialnością muszą być przydzielone uprawnienia. Właściciel procesu nie może odpowiadać w obszarach, w których nie ma uprawnień decyzyjnych.
  • Chcemy wdrożyć kokpit do zarządzania organizacją. ”Nie da rady zarządzać czymś, jeżeli nie jesteś w stanie czegoś zmierzyć” – jeżeli chcemy szybko reagować na potrzeby rynku, prowadzić błyskawiczne eksperymenty rynkowe, albo po prostu zwiększać zyski. Bardzo ważne jest bieżące monitorowanie odpowiedzi na pytanie: Które działania przynoszą najlepsze rezultaty? W które działania należy inwestować więcej pieniędzy, a gdzie zaniechać prac? Metaforą może być tutaj: kokpit samolotu, lub samochodu – bez tego trudno jest wygrywać w wyścigu, albo na rynku.

Mierz

Mierzenie rezultatów procesów ma sens jeżeli gwarantuje dwie rzeczy:

  • Autonomię – właściciele procesów odpowiedzialni za osiąganie rezultatów, potrzebują mieć autonomię w realizacji swoich działań. W skrócie: nikt ponad wymiar, nie może im zawracać głowy. Szczególnie w marketingu, gdzie realizacja zmian w procesach musi być szybka. Raportowanie postępów musi się odbywać automatycznie. Żaden z członków zespołu, w dzisiejszych czasach cyfryzacji, nie może inwestować swojego czasu w przygotowywanie tabelek i sprawozdań.
  • Transparentność – wszystkie wskaźniki muszą być widoczne i aktualizowane w czasie rzeczywistym dla wszystkich, zarówno dla dyrektorów, jak i dla zarządu oraz osób odpowiedzialnych i uczestniczących w procesie. Powinny być dostępne od ręki. Dlatego przygotowanie omawianego „kokpitu” powinno być przygotowane z dużą precyzją. W sposób właściwy i dedykowany dla każdej organizacji. 

https://supermetrics.com/product/data-studio

Działanie #2 Stworzenie kokpitu – agregującego wszystkie dane

Najczęściej stosowaną metodyką jest: wyjście od modelu idealnego. Na podstawie zebranych wymagań staramy się opracować, jak kokpit powinien wyglądać. Które wskaźniki powinny się na nim znaleźć i określić w którym miejscu.

Możliwe też jest stworzenie dodatkowych kokpitów, bardziej szczegółowych dla poszczególnych właścicieli procesów.

Wymieniając niektóre z rozwiązań, które mogą pomóc w tworzeniu kokpitu:

  • CRM’y (głównie dla firm sprzedających usługi):
    • SalesForce – obecnie jeden z najlepszych, jeżeli nie najlepszy program wspierający monitorowanie zachowań klientów. Szczególnie przydatny tam, gdzie w firmie pracują handlowcy.
    • LifeSpace – polskie bardzo dobre oprogramowanie CRM razem z systemem zarządzania wiedzą. Lepsza oferta cenowa od SalesForce.
  • Fundamentalne:
    • Google Doc, Google Analytics, Google Tag Manager, Bing Ads, Facebook Ads.

Analizuj, Poprawiaj, Steruj/Nawiguj

Zdefiniowane procesy, przygotowane KPI oraz kokpity z danymi, nie będą działać optymalnie, jeżeli nie będą się odbywać regularne spotkania. Podczas których wymieniana będzie wiedza.

 

Działanie #3 Regularne spotkania (np. co 2 tygodnie)

Przeważnie zaprasza się na takie spotkania właścicieli procesów, którzy prezentują „swoje wskaźniki”, omawiają je w formie ilościowej i jakościowej. Dzielą się wnioskami związanymi z nimi i przedstawiają swoje rekomendacje – dzielą się wiedzą i starają się zainspirować innych do podejmowania działań.

 

Przepływ wiedzy odbywa się na tych spotkaniach w obszarach:

  • Kalibracji kontentowej – uczestnicy dzielą się informacją, co ich zdaniem najlepiej sprawdziło się w promowaniu treści marketingowej. Które komunikaty, najlepiej rezonują wśród odbiorców. Jednym słowem, co pisać o firmie, żeby umieć zainteresować odbiorców. Przykładem może być tutaj wysyłka zupełnie nowej wiadomości do potencjalnych klientów i poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, który komunikat sprawiał, że lepiej przyciągana była uwaga rynku.
  • Kalibracji cyfrowej – poszukiwanie odpowiedzi i najlepszych praktyk, na zwiększanie sprzedaży przez usprawnianie strony lądującej.
  • Kalibracji modelu biznesowego – mam tutaj na myśli szczególnie wymianę doświadczeń w zakresie: unikalnej propozycji sprzedaży, która komunikowana jest szczególnie zdefiniowanemu segmentowi klientów.
  • Kalibracji LTV – jeżeli podejmujemy się oceny rentowności poszczególnych procesów marketingowych, bardzo ważne jest zestawienie inwestycji w reklamę oraz osiągane rezultaty w cyklu życia klienta – LTV (Lifetime value – wartością klienta w cyklu życia). 

LTV odpowiada na pytanie: ile na poszczególnym kliencie, lub segmencie klientów firma zarobiła. Nie tylko przy pierwszym zakupie, ale w całym cyklu życia klienta.