W 2025 roku proces sprzedaży B2B w branży technologicznej stał się bardziej złożony niż kiedykolwiek wcześniej.
Te dane rynkowe wskazują na fundamentalny problem: wiele firm technologicznych wciąż próbuje sprzedawać jednemu człowiekowi – zazwyczaj dyrektorowi IT – ignorując rosnącą i zróżnicowaną grupę decyzyjną.
Ta strategiczna wada prowadzi do systemowego blokowania transakcji i hamowania wzrostu.
Ten artykuł stanowi analizę tego problemu. Przejdziemy od widocznych objawów do ich przyczyn, określimy związane z nimi ryzyka, zdefiniujemy rolę CEO w procesie zmiany i przedstawimy konkretny plan działania.
Celem jest dostarczenie planu, który pozwoli przejść od sprzedaży opartej na pojedynczych osobach do modelu budowania zgody w całej grupie decyzyjnej, co jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia szybkiego i stabilnego wzrostu.
Niemożność zaangażowania całej grupy decyzyjnej objawia się poprzez wyraźne sygnały w całej organizacji.
Nie są to pojedyncze problemy, lecz sygnały ostrzegawcze wskazujące na systemowe, strategiczne niedopasowanie.
Kiedy komunikacja marketingowa jest skierowana wyłącznie do odbiorcy technicznego, propozycja wartości firmy staje się niezrozumiała dla osób decyzyjnych w biznesie.
Brakuje w nich języka korzyści biznesowych, zwrotu z inwestycji (ROI) czy wpływu na strategiczne cele firmy.
Marka musi jasno komunikować wartość, którą dostarcza – nie uczucie, które chce wywołać, ale konkretną korzyść, jaką klient otrzymuje ze współpracy.
Więcej napisaliśmy o tym w publikacji dot. Unikalnej Propozycji Wartości
Konsekwencja: CFO, CEO i inni liderzy biznesowi widzą listę funkcji, a nie rozwiązanie swoich problemów. Propozycja wartości nie odpowiada na kluczowe dla nich pytanie: „Co z tego będziemy mieć?”. To sprawia, że potencjalni klienci, którzy nie są ekspertami technicznymi, natychmiast tracą zainteresowanie.
Naturalną konsekwencją wąskiego marketingu jest proces sprzedaży, w którym cała strategia opiera się na jednym wewnętrznym zwolenniku – zazwyczaj dyrektorze IT.
Zespół sprzedaży koncentruje swoje wysiłki na przekonaniu tej jednej osoby argumentami technicznymi, licząc, że to ona sprzeda rozwiązanie wewnątrz firmy.
Gdy propozycja wartości nie jest jasno zdefiniowana, zespoły sprzedażowe uciekają się do sztuczek: rabatów i pustych haseł. To obniża marżę i niszczy długoterminowe zaufanie.
Konsekwencja: Ten model jest bardzo ryzykowny. Kiedy pojedynczy zwolennik nie jest w stanie przekonać swoich kolegów lub nie ma wystarczającej siły przebicia, cała transakcja upada. Zespół sprzedaży nie ma alternatywnych dróg dotarcia do innych decydentów w firmie klienta.
Są to tak zwane metryki próżności.
Typowe przykłady obejmują:
Problem polega na tym, że te wskaźniki nie mierzą jakości ani zamiaru zakupu. Wysoki CTR nie oznacza, że klikające osoby faktycznie dokonują zakupu.
Marketing może generować tysiące leadów, ale jeśli są to kontakty niskiej jakości, które nigdy nie przekształcą się w przychód, to jest to marnotrawstwo zasobów.
Konsekwencja: Dział marketingu świętuje „sukcesy”, podczas gdy proces sprzedaży jest zapełniony leadami niskiej jakości, które mają małe szanse na konwersję. Prowadzi to do frustracji w zespole sprzedaży i do konfliktu między marketingiem a sprzedażą.
Gdy marketing firmy jest źle ukierunkowany, organizacja traci zdolność do aktywnego kształtowania popytu.
Zamiast tego, wpada w tryb reaktywny.
Ponieważ przekaz trafia tylko do jednej, technicznej osoby, firma nie jest w stanie budować szerokiego zainteresowania na poziomie biznesowym. Musi czekać, aż osoba techniczna sama zidentyfikuje problem i zacznie szukać rozwiązania, a następnie reagować na to zapotrzebowanie.
Taka postawa oznacza, że firma zawsze odpowiada na sytuacje, zamiast kontrolować narrację o swojej marce. Prowadzi to do utraty szans na zaangażowanie klienta na wczesnym etapie.
Skutkuje to również nieprzewidywalnością przychodów, ponieważ firma jest zdana na przypadkowe zapytania, a nie na systematyczne budowanie sprzedaży.
Problem koncentracji na jednej osobie rzadko jest wynikiem prostego przeoczenia.
Jest to efekt uboczny, głęboko zakorzeniony w sposobie działania wielu firm usługowych z sektora B2B, wynikający bezpośrednio z ich modelu biznesowego.
Wiele firm tworzących custom software rozpoczyna działalność w modelu projektowym. Sukces projektu zależy od precyzyjnego zdefiniowania technicznego zakresu prac.
Naturalnym punktem kontaktowym w tym procesie jest lider techniczny po stronie klienta (np. menedżer IT).
Cały proces pozyskiwania klienta jest zoptymalizowany pod kątem obsługi tej jednej osoby.13
Z czasem ta ścieżka staje się domyślną strategią firmy.
Marketing tworzy treści dla osoby technicznej, ponieważ to z nią rozmawia sprzedaż.
Sprzedaż rozmawia tylko z osobą techniczną, ponieważ to dla niej marketing generuje leady. W ten sposób sam model biznesowy utrwala problem jednej osoby.
Podczas okresów „głodu” presja na generowanie przychodów jest ogromna. Najszybszą drogą do potencjalnej transakcji jest zwrócenie się do znanego typu klienta – kontaktu technicznego. Nie ma czasu na długoterminową, strategiczną pracę polegającą na budowaniu relacji z całą grupą decyzyjną.
Z kolei w okresach „uczty” cały zespół jest skoncentrowany na dostarczaniu projektów. Strategiczny marketing i rozwój sprzedaży schodzą na dalszy plan.
Konsekwencja: Ten błędny cykl więzi firmę w krótkoterminowym, taktycznym myśleniu. Pozbawia organizację czasu i zasobów niezbędnych do zbudowania strategicznego mechanizmu sprzedaży i marketingu. W rezultacie, podejście oparte na jednej osobie staje się trwałym elementem kultury firmy.
Cykl „uczty i głodu” w modelu projektowym bezpośrednio kształtuje zachowanie CEO. Ciągły niepokój o przepływy pieniężne i konieczność „gaszenia pożarów” zmuszają lidera do pracy „W biznesie”, a nie „NAD biznesem”. Zamiast koncentrować się na długoterminowej strategii, CEO zajmuje się najpilniejszymi problemami, takimi jak zapewnienie środków na wypłaty.
Ten taktyczny sposób myślenia często objawia się jako mikrozarządzanie, szczególnie w obszarach, w których założyciel czuje się pewnie – na przykład w technicznych aspektach produktu lub w rozmowach sprzedażowych z innym specjalistą technicznym.
CEO, uwięziony w tym samym cyklu co jego zespół, nieświadomie staje się głównym strażnikiem wadliwej strategii opartej na jednej osobie.
Aby przerwać ten cykl, CEO musi najpierw zrozumieć, a następnie zarządzić, aby firma działała w świecie takim, jaki jest, a nie takim, jaki jest dla niej wygodny.
W nowoczesnym sektorze technologii B2B decyzje zakupowe są podejmowane przez grupę różnych osób, z których każda ma inne priorytety i własną definicję „wartości”.
Poniżej przedstawiamy cztery podstawowe typy osób w grupie decyzyjnej, wyjaśniając ich role i motywacje.
Poniższa tabela to praktyczne narzędzie dla zespołów marketingu i sprzedaży. Pokazuje, że jeden komunikat nie jest w stanie zaspokoić potrzeb wszystkich czterech grup.
Konsekwencje problemu jednej osoby to nie drobne niedogodności; to poważne ryzyka strategiczne, które bezpośrednio wpływają na przychody, rentowność i wartość firmy.
Gdy zespół sprzedaży rozmawia wyłącznie z osobą techniczną, „rozwiązanie” jest definiowane w oderwaniu od szerszych wymagań biznesowych i finansowych.
Sprzedawcy, chcąc zamknąć transakcję, mogą składać obietnice dotyczące funkcji lub terminów, które są technicznie wykonalne, ale strategicznie lub finansowo nieopłacalne.
Kiedy inne osoby (jak CFO czy użytkownicy) są włączane do procesu na późnym etapie, wprowadzają nowe wymagania. Jest to główna przyczyna zjawiska zwanego scope creep.
Zespół realizujący projekt jest zmuszony do pracy z niedopasowanymi oczekiwaniami, co prowadzi do przekroczenia kosztów i terminów.
Wymierne konsekwencje: Każda zmiana zakresu w trakcie projektu obniża jego rentowność. Przekroczenia budżetowe i opóźnienia niszczą reputację firmy.
Gdy dostarczony projekt nie spełnia oczekiwań całej grupy decyzyjnej, klient jest niezadowolony, nawet jeśli wymagania techniczne zostały spełnione.
CFO nie widzi obiecanego zwrotu z inwestycji, a CEO nie dostrzega strategicznego wpływu na biznes.
Taki klient nie tylko nie odnowi umowy, ale także nie udzieli pozytywnej opinii, co utrudnia przyszłą sprzedaż.
Niemożność regularnego zamykania dużych, strategicznych transakcji utrzymuje firmę w pułapce nisko marżowej, nieprzewidywalnej pracy projektowej.
Rynki finansowe i potencjalni nabywcy przypisują znacznie wyższą wycenę firmom z przewidywalnymi, powtarzalnymi przychodami (modele SaaS, usługi zarządzane) niż firmom świadczącym usługi projektowe.
Strategia marketingowa oparta na jednej osobie jest zatem nie tylko problemem sprzedażowym; jest bezpośrednią przeszkodą w ewolucji modelu biznesowego.
Nie angażując osób ekonomicznych i strategicznych, firma nie jest w stanie skutecznie sprzedawać kontraktów opartych na przychodach powtarzalnych, które wymagają uzasadnienia biznesowego skoncentrowanego na długoterminowej wartości.
W rezultacie, wadliwa strategia marketingowa bezpośrednio obniża ostateczny wynik finansowy CEO: wartość jego udziałów w firmie.
Organizacja nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać tego problemu. Przejście na model angażowania wielu osób to strategiczna transformacja, która wymaga jasnego polecenia od CEO.
To lider musi zainicjować i nadzorować zmianę.
Aby zainicjować zmianę, CEO musi wydać jasne, trzyczęściowe polecenie dla całej organizacji:
Z poleceniem CEO, zespoły marketingu i sprzedaży mogą przystąpić do realizacji czteroetapowego planu.
Zanim rozpocznie się praca, należy jasno zdefiniować, kto za co odpowiada. Wykorzystanie macierzy RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) pozwala na precyzyjne określenie ról marketingu, sprzedaży i działu realizacji w nowym procesie.
Na przykład: Marketing jest Odpowiedzialny (Accountable) za stworzenie profili klientów. Sprzedaż musi być Konsultowana (Consulted) w tym procesie. CEO jest Informowany (Informed) o postępach. Taka struktura zapobiega nieporozumieniom.
Marketing musi przeprowadzić badania (wywiady z klientami, ankiety, analiza wygranych i przegranych transakcji), aby zbudować szczegółowe profile dla każdego typu osoby z grupy decyzyjnej.
Badania te muszą odkryć prawdziwe problemy, cele i „język”, którym posługuje się każda z osób.
Należy dopasować treści do kluczowych pytań z profilu każdej osoby. Każdy materiał musi mieć propozycję wartości dostosowaną do swojej publiczności.
Jest to mechanizm ciągłego doskonalenia. Należy wdrożyć proces, w ramach którego zespół sprzedaży będzie przekazywał marketingowi rzeczywiste informacje z rynku.
Mechanizm: Wykorzystanie systemu CRM do oznaczania kontaktów według typu osoby. Organizowanie cotygodniowych spotkań, podczas których sprzedaż dzieli się typowymi obiekcjami ze strony CFO lub kluczowymi pytaniami od CEO. Marketing musi traktować sprzedaż jak swojego najważniejszego „klienta” w kwestii pozyskiwania informacji.
Opanowanie marketingu skierowanego do wielu osób jest bramą do bardziej wartościowych modeli biznesowych. Nowa strategia pozwala firmie sprzedawać długoterminowe, oparte na wynikach rozwiązania, które przemawiają bezpośrednio do osób strategicznych i ekonomicznych.
Aby utrzymać tę zmianę, CEO musi zmienić sposób mierzenia sukcesu.
Stare wskaźniki wzmacniały stare, wadliwe zachowania.
Nowe wskaźniki muszą mierzyć to, co faktycznie ma znaczenie: budowanie zgody u klienta.
Należy jednoznacznie odejść od mierzenia sukcesu marketingu głównie poprzez liczbę leadów (MQL), ruch na stronie internetowej czy liczbę obserwujących w mediach społecznościowych.
Te wskaźniki są mylące. Zamiast skupiać się na ilości, firma musi zacząć mierzyć jakość i głębokość zaangażowania.
Nowy panel wskaźników marketingu i sprzedaży powinien koncentrować się na KPI, które odzwierciedlają postęp w angażowaniu grupy decyzyjnej. Sukcesem nie jest już pozyskanie jednego kontaktu, ale zbudowanie relacji z całą grupą.
Nowe wskaźniki KPI do śledzenia:
Podsumowując, zablokowane transakcje są objawem głębszego, strategicznego niedopasowania, wynikającego z przestarzałego podejścia marketingowego opartego na jednej osobie.
To podejście, często będące efektem ubocznym modelu biznesowego opartego na projektach, jest utrwalane przez taktyczny, mikrozarządzający styl przywództwa.
Rola CEO w tej transformacji jest kluczowa.
Jego zadaniem nie jest zarządzanie detalami, ale działanie jako „architekt” – osoba, która dostrzega systemowy problem, wyznacza nowy kierunek strategiczny i wzmacnia swoje zespoły, aby przebudowały mechanizm wzrostu.
Polecenie CEO, aby angażować całą grupę decyzyjną, jest punktem wyjścia do fundamentalnej zmiany.
Wizja zmienionej organizacji jest klarowna: to firma, w której marketing i sprzedaż działają jako zjednoczony zespół, mówiąc językiem każdej ważnej osoby, od działu IT po zarząd. To dopasowanie nie tylko przyspiesza zamykanie transakcji; buduje bardziej odporny, przewidywalny i wartościowy biznes.
Umożliwia ucieczkę z pułapki pracy projektowej i osiągnięcie stabilnego, długoterminowego wzrostu, który jest ostatecznym celem każdego strategicznego lidera.
